第150章：我对开展有组织科研活动的看法

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和资源结构里，慢慢变得平庸、疲惫、功利。
    这是对人才最大的浪费，也是对学校未来最大的透支。
    四、给学校的建议：有组织科研要做，但必须“科学地做”
    我即将退休，没有职务诉求，没有利益考量，只希望用四十年的经验，为学校未来发展提几条实在、可操作、不绕弯子的建议。
    我坚决支持学校推进有组织科研，但反对不分青红皂白、不分科学与工程、一刀切式的有组织科研。
    真正好的有组织科研，应该是科学的归科学，工程的归工程，各归其位，各展所长。
    （一）第一条建议：职能彻底分开，不要用一把尺子管所有科研
    学校层面必须明确一条底线：
    面向国家重大战略、产业急需、工程攻关的“有组织科研”，集中力量、目标导向、限期交付、严格问责；
    面向基础前沿、自由探索、冷门交叉、**险的科学研究，减少干预、稳定支持、不唯论文、允许失败。
    具体来说，针对我们学校而言，可以按照以下方式进行合理的分工安排：对于那些与工程技术相关的学院以及各类平台，比如机械、电气、信息、材料、化工和土木工程等等领域，应该全力以赴地推动有组织化的科学研究工作。重点关注国家级别的大型工程项目、当地具有代表性的支柱性产业以及一些被外国“掐住脖子”的关键核心技术难题，并积极组织起规模庞大且实力雄厚的专业研发团队去承担这些重要任务。
    同时还需要清晰明了地制定出详细的技术标准要求、产品交付时间点以及最终实现成果转化应用的预期目标等一系列关键要素。总而言之，这一环节必须贯彻落实以实际成效为根本出发点的指导思想并实施严厉苛刻的绩效考核制度。只有通过这种方式才能真正做到“集中所有可用资源来办成一件或多件至关重要的事情“,从而将自身所具备的强大工程技术优势充分挖掘并展现出来。
    基础学科、理科、前沿交叉学科
    如数理化、生物、力学、计算机理论等，弱化有组织科研，强化自由探索。
    减少强制性团队任务、指标考核，不搞一刀切的平台捆绑，鼓励个人、小团队长期深耕冷门、难题、“无用之用”的方向。
    高校的核心使命之一，就是守住人类知识的边界，做企业不愿做、不能做、做不了的长期基础研究。
    科技管理部门需要明确各个处室之间的具体职能和责任划分，设立专门负责不同领域的科技处、社科处以及科技转化中心等机构，并根据各自的特点制定相应的管理制度和评价体系。这样一来，可以避免采用一刀切的方式对待各种类型的科研项目，而是针对其独特性采取更为精准有效的管理方法。
    对于基础研究而言，重点应该放在关注研究方向是否具有前瞻性、研究成果是否具备发展潜力、研究者的创新思维如何体现以及该项研究可能带来的长远影响等方面。而对于工程应用类项目，则应着重考察所涉及的关键技术水平高低、研发出的实际产品质量优劣、能否成功实现从理论到实践的转化以及最终产生的社会经济效益大小等因素。
    唯有当管理者自身能够清晰地辨别科学研究与工程应用之间的差异时，他们才有可能引导下方的教师们找准自己的定位并选择正确的道路前进。否则，如果上层领导都无法准确把握这两者的区别，那么基层工作人员很容易迷失方向甚至误入歧途。
    （二）第二条建议：调整资源结构，把更多空间留给年轻人和自由探索
    这些年，我们建了太多大平台、大中心，重复建设、低效运行的现象并不少见。
    有些平台挂牌时轰轰烈烈，挂牌之后门可罗雀；有些平台资源高度集中在少数人手中，普通教师、青年教师很难真正使用。
    我建议学校：
    适度“瘦身”大平台，把资源下沉到一线
    对运行低效、成果不突出、同质化严重的大平台、大团队进行评估、整合、精简，把节约出来的经费、场地、设备，更多投向青年科学基金、自由探索项目、小额**险项目。
    提高青年科研人员稳定支持比例
    减少青年教师“必须加入大团队才能生存”的困境，给青年教师3—5年的稳定支持周期，不逼短平快成果，允许试错，允许暂时“不出活”。
    真正的原创，往往都是在“不被打扰的自由时间”里冒出来的。
    支持“科研个体户”，不要一刀切搞团队捆绑
    现在有一种倾向：好像不进大团队、不进大平台，就不算做科研，就拿不到资源。
    这是极端错误的。
    文科、理科、基础学科，很多重大成果都是“科研个体户”做出来的。
    学校要明确：团队有团队的优势，个体有个体的价值，只要能出真成果、真创新，都应该被支持、被尊重、

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