第68章苏晚的首次谈判

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某些外围节点造成了有效打击，暂时压制了他们的活跃度。
    很好。时间，还在她这边。
    下午两点，投资委员会临时会议，在LGC总部最大的、也是最正式的阶梯会议室举行。与董事会不同，投资委员会的成员更侧重于具体的投资决策和风险控制，专业性更强，风格也更直接、更务实。椭圆形的长桌旁，坐了十几位年龄、国籍各异的委员，个个眼神锐利，气场强大。理查德·陈作为CEO列席，伊恩·吴等几位投资部负责人也在。苏晚的位置，被安排在长桌一侧，正对着**和几位最具分量的委员。
    她的“启明基金”商业计划书，已经提前分发给了各位委员。会议开始，由她做十分钟的概要陈述。
    苏晚站起身，走到前方的发言台。她没有用花哨的PPT，只是用最简洁的语言，清晰阐述了“启明基金”的设立背景（弥补传统评估对颠覆性早期创新的忽视）、核心战略（专注**险、高回报、非共识的硬科技前沿）、运作模式（独立GP决策+LGC风控支持）、以及预期的价值（为家族捕捉未来技术红利、培养内部投资人才、树立创新引领者形象）。
    她的陈述逻辑清晰，数据支撑有力，对前沿科技趋势的见解也显示出相当的深度。但当她陈述完毕，回到座位，真正的考验才刚刚开始。
    提问环节，如同疾风骤雨。
    一位负责北美科技投资的委员率先发难：“Aurora小姐，计划书写得很漂亮。但恕我直言，早期硬科技投资，是公认的‘死亡谷’。失败率高达90%以上。LGC现有的投资组合中，也有专门关注早期科技的基金，表现只能算中规中矩。你如何证明，‘启明基金’能做得更好？你的判断力，你的团队，你的风险承受能力，如何支撑这样一个高失败率的赌局？”
    问题尖锐，直指核心。
    苏晚神色不变，平静回应：“您说得对，早期硬科技投资失败率极高。但正是这种高失败率，才意味着一旦成功，回报将是颠覆性的。现有的基金表现中规中矩，恰恰说明我们可能过于依赖传统的、基于现有数据和模式的评估方法，而忽略或低估了那些真正具有颠覆性、但暂时不符合‘共识’的‘非共识’机会。‘启明基金’的设立，正是要尝试打破这种思维定式。”
    她调出“织梦者”项目的简单概要（已抹去敏感信息）作为例子：“比如，我们之前讨论过的、涉及前沿交叉领域的某些早期项目，虽然风险巨大，但其技术构想如果成立，可能开辟全新的市场。传统的评估模型很难对其准确定价。‘启明基金’可以尝试用更灵活的方式，比如小比例参投+深度技术合作+期权协议的模式，在控制风险敞口的同时，保留分享未来爆发性增长的机会。这需要投资团队不仅懂财务，更要懂技术，懂产业，甚至要有一点……想象力和勇气。关于团队，我会组建一个由顶尖科学家、连续创业者、以及拥有成功早期科技投资经验的专家组成的顾问团和核心决策小组。至于风险承受能力，‘启明基金’的初始规模设定，已经充分考虑了高失败率，其可能的损失，不会对LGC的整体投资组合构成实质性影响。我们用可控的风险，去博取一个可能改变游戏规则的机会，我认为，这是一笔值得的计算。”
    她的回答，既承认了风险，又清晰地阐述了差异化策略和风险控制手段，有理有据。
    另一位负责风险控制的委员紧接着提问：“你提到‘非共识’和‘想象力’。这听起来很诱人，但也非常主观，容易演变为个人偏好甚至赌博。你如何确保投资决策的客观性和纪律性？如何防止基金成为满足个人冒险欲望的玩具？”
    这个问题更狠，几乎是在质疑她的能力和动机。
    苏晚迎上对方审视的目光，声音依旧平稳：“‘非共识’不等于‘无依据’。我们的投资决策，依然会建立在最严谨的技术尽调、市场分析、团队评估基础上。只是，我们会给予那些暂时无法用传统财务模型完美解释、但技术逻辑自洽、团队背景过硬、且解决真实痛点的项目，更高的权重和更多的耐心。‘想象力’需要在严谨的框架内发挥。基金将设立明确的投资流程和决策机制，所有项目必须经过顾问团的技术听证、投资委员会的阶段性审议，并接受家族风险委员会的定期审计。我个人作为GP，拥有最终拍板权，但也意味着将承担最终的责任。如果基金表现长期低于预期，我愿意接受包括替换GP在内的任何后果。这不是个人玩具，而是一次严肃的、有纪律的商业实验。”
    她的回答，不卑不亢，既展现了担当，也明确了规则。
    接着，又有几位委员从不同角度提出了问题：基金的退出策略、与LGC其他基金可能的竞争与协同、如何吸引和留住顶尖的初创团队、对当前科技泡沫的看法等等。苏晚一一作答，思路清晰，反应迅速，偶尔引用具体案例或数据，显示出她私

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第68章 苏晚的首次谈判

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