第366章设立“内部虚拟股权”

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    “项目制+内部结算”系统运行一个季度后，协作效率低下、资源争夺、贡献模糊的问题得到了显著缓解。透明的“资源券”结算，让跨部门协作有了清晰的成本意识和价值衡量，项目负责人对资源的调配更加审慎，成员的工作价值在“点数”流转中得以部分显性化。然而，古民观察到一个更深层次的问题开始浮现：短期激励与长期投入的张力，以及“文化稀释”风险的隐性存在。
    内部结算系统解决了“当下如何公平协作与分配”的问题，但它本质上是一个短期、任务导向的核算工具。它衡量的是完成具体工作所消耗或创造的即时“资源价值”，却无法有效衡量和激励那些长期、战略性、难以量化的贡献，比如：对实验室核心理念（信任、中立、问题解决）的坚守和维护、对知识体系的深度沉淀、对团队新人的耐心培养、对潜在方向的探索性研究。此外，随着实验室发展，早期核心成员（陈明、李薇、赵博）与新加入的骨干（苏岚、张工、吴静等）之间，如何建立更深层的利益绑定和共同愿景，避免成为简单的“雇佣关系”，也成为必须面对的问题。
    更直接的压力来自外部。融资后，虽然薪酬有所提升，但相比互联网大厂或热门金融科技公司，实验室的现金薪酬并不具备顶级竞争力。一些新成员，特别是苏岚这样的产品专家，私下曾与古民沟通过职业发展的长期预期。她坦言，选择这里是被理念和挑战吸引，但也希望自己的长期投入能与公司的成长有更实质性的绑定。“我不只是想拿一份工资，完成一个项目。我相信我们做的事有价值，也希望如果这个价值未来被更大范围地认可，我能分享到其中的一部分。”苏岚的话很直白，也代表了相当一部分核心成员的心声。
    古民意识到，仅仅依靠工资和基于“点数”的季度奖金，不足以吸引和留住那些真正认同理念、愿意长期投入构建未来的顶尖人才。实验室需要一种机制，能让团队成员不仅为当下的任务负责，更能从公司长期价值成长中获益，将个人命运与实验室的未来更紧密地联结。同时，这个机制必须与实验室的价值观相契合——强调长期主义、价值创造、内部公平，而非短期套利。
    他研究了常见的股权激励计划（StockOptionPlan,SOP），但发现直接应用存在障碍：公司架构已引入外部投资人（启明创投），股权结构相对复杂；授予真实股权涉及繁琐的法律程序、税务问题和估值争议，对于早期员工而言理解成本和不确定性较高；更重要的是，真实股权的授予往往与严格的成熟期（vesting）和退出条件绑定，灵活性不足，且难以动态反映成员持续变化的价值贡献。
    经过反复思考和与陈明、赵博（因其财务背景）的深入探讨，古民提出了一个创新方案：设立“内部虚拟股权”计划。
    方案设计原则与核心条款
    古民在核心团队会议上阐述了“内部虚拟股权”的设计思路和初步框架：
    “我们的目标，是设计一种激励工具，它要具备几个特征：第一，长期绑定，鼓励大家着眼公司长远发展；第二，价值共享，让成员的回报与公司整体价值的增长挂钩；第三，相对公平，分配要综合考虑历史贡献、当前角色、未来潜力以及文化契合度；第四，灵活可变，能动态调整以反映成员持续贡献的变化；第五，简单易懂，避免过于复杂的法律和财务条款，让大家能直观理解其运作逻辑。基于此，我们不直接授予法律意义上的股权，而是创设一种内部的、虚拟的‘权益单位’，我们称之为‘贡献单位’。”
    他展示了初步设计的核心条款：
    1.性质与总量：
    “贡献单位”是实验室内部创设的一种虚拟权益凭证，不代表实际的公司法律股权，不与任何外部投资人的股权直接对应或稀释。它仅用于内部价值分配。
    设立一个固定的“贡献单位”总池，例如1000万单位。未来将根据公司发展的关键里程碑（如用户信任度达到新量级、成功验证新商业模式、实现可持续盈利、获得后续融资等），由核心领导小组提议，经董事会批准，可阶段性增发新的单位池，但初始池将作为长期激励的基础。
    2.授予对象与分配原则：
    授予对象为实验室的核心与骨干成员，需同时满足“持续服务时间”、“关键角色贡献”及“高度文化认同”等条件。首批授予范围包括早期创始团队、新晋项目负责人及关键职能骨干。
    分配不搞“大锅饭”或单纯按职级。设立一个综合评估模型，参考多个维度：
    历史贡献系数：加入公司时间、过往关键贡献（如项目里程碑达成、核心工具开发、重要客户获取等）。
    当前价值系数：基于“内部结算”系统反映的近期贡献、承担的职责重要性、不可

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第366章 设立“内部虚拟股权”

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